中国农业发展银行连江县支行连江县支行坚持营销先行，以项目营销为先导，项目评估审批为重点，项目投放为落脚点，牢牢把握“营销—审批—投放”三条主线，将营销工作贯彻信贷全流程始终，实现支行中长期项目贷款跨越式发展。

精兵强将保营销  营销人才护链式

“三军未动，粮草先行”，为推动支行营销工作机制化、常态化，支行成立了以行长为组长、客户部门负责人为副组长的营销小组，形成行长亲自抓、客户部门负责人具体抓、全体组员抓落实的营销工作局面。营销小组牢牢把握“五个一”，即一个项目清单、一个营销方案、一个策划小组、一个牵头人员、一个协调机制，精心策划、精准对接、精细服务，协力促进项目落地。同时，营销小组每月召开营销案例研讨会，分析研究支行营销案例，通过以往营销案例经验方法总结讨论，不断提高支行营销工作水平。营销小组人员采用动态流动机制，保持有进有出，增强营销小组组员竞争意识，保持你追我赶，共同学习、共同进步的良性竞争互动。同时，通过以老带新、业务传帮带培养营销人才，防止营销人才断层。

自上而下明分工  层级链式浮水面

“高层汇报—意向对接—具体实施”，支行从行长、客户部门负责人到客户经理分工明确，条理清晰，打造层级链式接力，确保项目营销“接得到、跟得上、能落地”。支行行长作为“项目行长”，积极拜访连江、罗源两县县委、县政府，通过主动呈阅、积极汇报，实时了解政府融资需求，并将其引导至符合农发行信贷政策上，从高层打开营销大门；客户部门负责人负责意向对接，向财政部门明确具体项目建设清单及资金拼盘要求，以此作为我行策划项目融资方案的基础；客户经理主动策划项目融资方案，提前预判项目全流程风险节点、提前设计风险释放措施，并具体与业主单位协商，最终敲定融资方案。支行通过上下分工、共同协作，实现无缝衔接，打造层级链式营销，实现项目成熟落地。

宏观把握统全局  资金链式显监管

在营销前期，支行就将后期贷款资金支付环节信贷资金留存问题纳入融资方案设计考量因素，提前设计项目资金支付路径，创造性设计承贷主体与施工主体相分离、由承贷主体将资金支付给施工主体，再由施工主体支付给下游企业的项目贷款融资模式，并据此为县政府设计资金监管方案，提高项目监管质量和效率。在项目营销时，明确要求承贷主体、施工主体及后续支付对象尽可能在我行开立结算账户，延长资金支付链条，最大限度留存资金在系统内，为支行利润增长和业务发展形成良性循环。以罗源退养项目为例，资金支付历经罗源城建-退养办-台商管委会-台投开发公司-退养指挥部-养殖户，从贷款户罗源城建到下游客户台商投资开发公司，总共四级帐户，均在我行开立。从承贷主体到支付终端，资金留存我行4次。

层层监管降风险  贷后管理链式流

通过链式营销，支行要求业主单位到下游客户都在我行开立结算账户，从贷款资金支付到二级账户资金支付、下游客户资金支付，都必须经过我行审批，确保实时掌握资金流向，防止资金违规支付，不但提高了资金留存率、资金监管效率，而且将信贷资金挪用风险降至最低。同时，对于需要代理支付的项目资金，支行与商业银行签订资金监管协议，在要求商业银行切实为我行项目资金支付负起监管职责的同时，严格要求商业银行按照对等收益原则在我行办理同业返存。支行通过链式营销实现链式监管，避免资金支付出现问题，不仅化被动为主动，而且赢得了政府信任，强化了政银合作，在延长资金支付账户监管链的同时提高了项目资金监管质效，提升了支行美誉度，形成良性循环，实现了贷款资金的安全性与高效性。

链式监管显成效，示范效应赢信任

鉴于我行资金支付监管严格，连江县财政局以我行支付审核要点为模板，出台了连江县利用融资建设企业项目资金管理办法，并依据我行提供的《项目支付材料清单》起草连江县建设项目用款审批材料需附材料一览表在全县推广,不但使我行社会形象得到提升，也使银政关系得到进一步巩固，为我行业务发展打下坚实基础。

近年来，支行累计营销成功中长期项目8个，实现审批66.8亿元，完成中长期贷款投放53.19亿元。同时，通过链式营销，督促贷款业主和下游客户在我行开立监管账户，实现了资金留存，为支行利润增长和业务发展形成良性循环。截至目前，支行建设的项目库内，已营销对接项目9个，拟融资金额53.8亿元，项目内容包括农村土地整治、棚户区改造、改善农村人居环境等其他农村基础设施项目建设等。现有存量中长期贷款项目9个，已有7个项目都已在我行开立下游监管账户，共开立下游监管账户13个。

通过开展链式营销，支行实现了营销人才培养链式化、营销层级链式化、资金支付链式化、贷后监管链式化，将链式营销融入支行信贷业务流程的每一个环节，做到银政共同监管，进一步保障资金安全。在提高项目营销成功率的同时，不但延长资金支付链，同时也为支行贷后监管实现了链式管理，实现支行发展与管理的双提升！（文/陈玮、任康）